Ja, we zijn erop vooruit gegaan qua technieken en methodes. En toch worden in projecten nog steeds dezelfde fouten als tientallen jaren geleden. Zo kijkt voormalig Xecutive eigenaar en doorgewinterd IT-projectmanager Dick Zweistra er in ieder geval naar. In dit blog deelt hij de 5 meest gemaakte fouten binnen IT-projectmanagement, en hoe je deze kunt voorkomen.
Alhoewel er met de komst van Agile veel ten goede is veranderd, zijn er nog steeds projecten die ‘conventioneel’ worden uitgevoerd als project met een projectmanager. Als er redenen zijn om dit zo te doen, is hier niets mis mee. Dick Zweistra is lange tijd, samen met Jan Bosma, directeur geweest van Xecutive Partners. Eind 2022 hebben zij het bedrijf verkocht aan Sven Zweistra (inderdaad, zijn zoon) en Paul van den Bragt. In een eerder artikel deelden Dick en Jan al hun waardevolle ondernemerslessen met hun opvolgers. Wij hebben Dick toch nog eens gevraagd een boekje open te doen over wat hij nog steeds tegenkomt bij projecten en het vakgebied projectmanagement. En Dick kennende, neemt hij daarbij natuurlijk geen blad voor de mond. Hier komen ze.
1. Een gedetailleerd bestek: het fundament van jouw project
Hoe kun je nou een huis bouwen zonder een goed fundament? Zonder te weten hoe het huis eruitziet? Je moet natuurlijk wel vaststellen waar de muren de begrenzing aangeven tussen de publieke ruimte en de privéruimte. Waar de ramen moeten komen. Van welke kwaliteit ze zijn. Wanneer de woning wordt opgeleverd en met welke afwerking. Wanneer het draait om projectmanagement kunnen we volgens Dick erg veel leren van aannemers. Hun deliverables zijn immers veel tastbaarder waardoor de kans op onduidelijkheden sterk afneemt. Als je op het laatst toch nog even een extra raam wilt, of een elektrapunt, dan zegt de aannemer: “dat is best. Maar dat kost je dan zoveel meer uren en dus meer geld.” In softwareontwikkeling en andere IT-projecten is het eigenlijk niet anders, zegt Dick. En dus is de spreekwoordelijke bouwtekening, het bestek, het allerbelangrijkste startdocument voor een (geslaagd) project. Dick: ‘Een bestek vormt de ruggengraat van een project. Dit document bevat met name de functionele en technische specificaties. Dicks advies: maak een goed bestek voor wat je gaat opleveren, inclusief realistische planning. Dit voorkomt veel verrassingen. Stem dit goed af met alle stakeholders en de kans op succes wordt met zekerheid groter.
2. No scope, no hope
De scope is de afbakening van het project, inclusief de in- en uitsluitingen. Het bepaalt de reikwijdte van het werk en schept duidelijkheid over wat wel en niet binnen het project valt. Waar ligt die grens precies? Dat stem je voorafgaand af. Niet nog even tijdens het project. Want dan krijg je de typische discussies, valt dit binnen de deliverables of niet. Met alle getouwtrek van dien. Dick heeft inmiddels al heel wat discussies meegemaakt. Zonde van ieders energie. Dick: ‘Het vak van projectmanagement is absoluut in volwassenheid toegenomen, maar wat mij verbaast, is dat de scope-discussies blijven. Scope-wijzigingen maken per definitie een project onvoorspelbaar.’ Hoe dan wel? Dick: ‘Je doet een project omdat je wilt dat het een begin en een einde heeft. Daarvoor moet je goed vaststellen wat dit dan is. En dat alle belanghebbenden, waaronder opdrachtgevers, projectmanagers, technische experts en leveranciers, allemaal hetzelfde beeld hebben van wat is afgesproken.’
Hoe krijg je dat voor elkaar?
Dick: ‘Zorg voor een goed bestek en houd daaraan vast. Komen er aanvullingen? Vertaal dit dan meteen naar meer uren en dus geld. Er sluipen vaak ongemerkt nieuwe zaken in projecten. Als er nieuwe verzoeken komen, dan is het jouw taak om als projectmanager inzicht te geven in wat deze extra wensen inhouden, zowel qua opleverdatum als (extra) tijd en geld.’ Een beetje projectmanager managed dit natuurlijk prima, maar waarom gaat het dan toch nog zo vaak mis? Dick: ‘Veel projectmanagers zeggen nog steeds niet wat er gezegd moet worden, je moet scherp en duidelijk zijn als projectmanager gedurende het hele traject. Net als een aannemer.’
3. Van gedetailleerd bestek tot haalbare planning
Het maken van een projectplanning ziet Dick opnieuw als het bouwen van een huis. Dick: ‘Je weet hoe hoog en breed het huis wordt. Dat heb je samen al bepaald en afgebakend. Je ziet op de tekeningen de maatvoering. Op basis daarvan kun je kosten en planning afgeven.’ Waar het vaak misgaat, is dat iemand niet genoeg verstand heeft van de inhoud om een reële en gedetailleerde planning af te geven. Het advies hierin is om zo snel mogelijk de juiste specialisten om je heen te verzamelen. Hen in te schakelen voor het samen met jou afgeven van een realistische planning. Dick: ‘Heb je niet genoeg kennis, dan start je met een te grof bestek. Dat vraagt om problemen, je zult dan tijdens de looptijd van het project verrast worden. Met als gevolg uitstel van de oplevering en vertraging.’
4. Effectief omgaan met projectrisico’s
Wanneer er iets onverwachts misgaat binnen een project dan loopt de oplevering uit. Dit kan te maken hebben met een risico wat niet goed onderkend is. Daarom is het goed om tijd te steken in het scherp krijgen van de projectrisico’s. Dick: ‘Het identificeren, analyseren en beheersen van projectrisico’s is een ander cruciaal element voor het waarborgen van projectsucces.’
Hoe pak je dit dan het beste aan?
Dick: ‘Zorg ervoor dat je alle risico’s goed kent van tevoren. Het is aantrekkelijk om meteen aan de slag te gaan en risico’s te nemen. Risico’s analyseren kan geld kosten, maar dit is het zeker waard. Een voorbeeld. Na livegang van software blijkt dat de hardware hier niet op berekend was. Dit kun je voorkomen door van tevoren een loadtest te doen om te kijken hoe de hardware zich gedraagt wanneer deze onder druk wordt gezet. Als je iets live brengt en de hardware is bijvoorbeeld te langzaam, dan is iedereen in rep en roer. Wordt deze ook gebruikt door klanten dan is er ook kans op imagoschade en financiële schade’.
5. Eigenaarschap in projecten
Wie is de baas van het project? Als je het aan Dick vraagt dan is het de business. Altijd. Dick: ‘Het is de business die een vraagstuk, een verzoek, neerlegt bij IT en de projectmanager. Zij zijn dan ook eigenaar van het project en gedragen zich ook idealiter zo.’ Hoe gedraagt een goede eigenaar van een project zich dan precies?
Dick: ‘Je stelt de juiste resources beschikbaar, geeft richting aan het project en biedt ook concreet steun, zeker als het spannend is in een traject. Je kunt niet zomaar een opdracht droppen en de rest aan een projectmanager overlaten. Die persoon heeft jouw steun nodig om het doel te bereiken.’
Dick ziet vaak dat projecten falen omdat er onvoldoende opdrachtgeverschap is, oftewel eigenaarschap. Wat is daarvan de reden? Dick: ‘Het is de onervarenheid binnen de business om deze rol te spelen. De business denkt vaak dat het boeken van resultaat een IT-feestje is. Zo van: ik heb de opdracht gegeven, succes ermee. Een project moet een wisselwerking zijn tussen opdrachtgever en projectmanager. Samen vormen zij een team en lossen samen problemen op. Natuurlijk doet de projectmanager de uitvoering van het werk, dit is zijn vak en wordt daarvoor betaald om het goed te doen.
Over Dick Zweistra
Dick werkte jarenlang voor Atos Origin als manager voordat hij begon met ondernemen in 2004 met Xecutive Management waar hij alleen met zelfstandigen werkte. Hij heeft samen met Jan 5 jaar Xecutive Partners gerund, en woont met zijn vrouw in Oud-Beijerland. Hij heeft uitgebreide ervaring met lijn-, programma- en projectmanagement. Dick heeft naast Sven nog een dochter. Dick is momenteel één dag in de week werkzaam via Xecutive en helpt momenteel Ceban in Breda bij de implementatie van een ERP-pakket.
Onlangs kocht hij een woning in Spanje, een project op zich natuurlijk, dat uiteindelijk ook goed is uitgepakt.
Meer lezen over werken bij Xecutive
Projectmanager inschakelen: meer grip, controle en business continuïteit
voor een uitgeverij
Oprechte interesse tonen in andermans vak maakt jou een betere
professional
Elke dag naar huis met het gevoel dat je iets hebt bereikt en geleerd